Estrutura Operacional De Assessoria Contábil 2

Dando prosseguimento aos mais distintos modelos de organograma de assessoria contábil, mostrarei um modelo que considero ideal em termos estruturais, porem foge um pouco da realidade do mercado. Mais adiante dará pra entender melhor o que quero dizer.

Observe que a unica mudança no sistema é que agora os departamentos não executam suas tarefas independentemente, e sim em conjunto. Em outras palavras, seriam criados grupos de trabalho de três integrantes (um contador, um assistente fiscal e um assistente trabalhista) para terem exatamente a mesma carteira de clientes. Lembrando que no modelo anterior, cada assistente em seu respectivo departamento tinha sua carteira individual, trabalhando sem sinergia.

No formato físico (chão de fabrica) haveriam duas possibilidades:

1. Um mix das três assessorias (contábil, fiscal e trabalhista) trabalhando em um único ambiente;
2. Departamentos separados como no modelo anterior;

Analisando as duas hipóteses acima verifiquei que a primeira propõe apenas uma desvantagem na prática em relação a outra: funcionários demais trabalhando num mesmo departamento. Porem isso poderia ser resolvido criando setores, ou seja, dois ou três grupos de trabalho por setor:

• Setor A - grupo 1, 2 e 3;
• Setor B - grupo 4, 5 e 6;
• Setor C - grupo 7,8 e 9;

OBS.: cada grupo teriam 3 assessores / os setores equivalem a ambientes separados.

Esse modelo mostra uma excelente tática operacional. Sinergia total entre os assistentes, diminuindo erros e melhorando a qualidade da informação. Possibilita o melhor gerenciamento da equipe por parte da gerência técnica, melhor gerenciamento dos dados digitais,  criação de pequenas redes virtuais de trabalho, dentre outras diversas vantagens do trabalho em equipe.

Comparando com o modelo anterior, há uma única desvantagem neste. Seria difícil mensurar e organizar o trabalho de cada equipe, pois as atividades de cada departamento diferem no volume e dificuldade, por exemplo, uma empresa que tem o volume e grau de dificuldade baixo no departamento fiscal, mas altíssimo no departamento trabalhista. Isso causaria um delay em torno da equipe, ou até uma ociosidade em alguns momentos, o que não acontece no primeiro modelo, pois não são equipes, e sim departamentos especializados trabalhando juntos, assim, quando um terminar suas tarefas, pode ajudar ao outro;

Uma grande vantagem que vale a pena destacar, é um sistemas de metas mais eficiente. Ambos modelos podem usar o sistema (mais tarde falarei sobre sistemas de metas para assessorias contábeis), mas neste o resultado se mostra melhor, pois a meta só é alcançada pelo grupo e não mais individualmente. Isso faz com que a equipe seja mais exigente consigo, além de beneficiar o cliente por completo. Isso fará com que assessores fiscais em alguns momentos ajudem o assessor trabalhista e vice-versa. Essa atitude transformará funcionários mono-técnicos em funcionários híbridos que podem ocupar lacunas em faltas e rotatividade.

Infelizmente, como dito no inicio do post, esse modelo não é usado no mercado por algumas razões justificáveis. A primeira é que a maioria das empresas de assessoria contábil são criadas e dirigidas por contadores os quais, com todo meu respeito, afinal sou filho de um, em sua maioria, não tem conhecimento gerencial e operacional. Assim, começam seu negócio com base no que conhecem do mercado. A outra razão, relaciona-se diretamente com a primeira que, seria um tanto quanto complicado alterar o modelo da estrutura operacional com a empresa em funcionamento.

Uma mudança de esquema operacional seria bem delicada. Teria de ser feita pacientemente à medida que clientes e funcionários fossem entrando/saindo. Os dois modelos poderiam funcionar em paralelo durante a transição para não causar impacto.

Na próxima postagem trarei mais um modelo operacional que não rivaliza com estes dois modelos. Caso hajam dúvidas, curiosidades fiquem a vontade para usar o campo do comentário.