Gestão de Pessoas VS Gestão com Pessoas

Ao primeiro olhar, não parece haver diferença entre os dois títulos acima, mas levando em consideração o correto português, sabemos que há muita diferença entre o "de" e o "com". E é essa diferença que na administração também muda muita coisa.

Estes são dois métodos de gestão necessários à organização. É importante gerir as pessoas e gerir com as pessoas. É importante dar ordens diretas aos funcionários, mas também é fundamental consultá-los para tomar decisões. Teoricamente, um gestor não participa do "chão de fábrica" das empresas, por tanto é necessário ouvir os lideres operacionais para tomar decisões mais eficientes - gestão com pessoas. Por outro lado decisões de cunho financeiro, por exemplo, tem de ser tomadas na maioria das vezes sem consulta ou sem a participação de colaboradores, afinal são informações confidenciais e poderiam gerar interesses pessoais.

Ultimamente esse tema tem sido abordado de maneira equivocada e desnecessária por diversas áreas da administração de modo que uma gestão elimina a outra. O fato é que a Administração de Recursos Humanos vem passando por uma crise existencial. Trata-se de uma mudança do conceito de RH, que passa a tratar as pessoas não como recursos e sim como integrantes ativos da gestão organizacional - seres humanos. É uma idéia extrema, com excesso de humanismo, uma hipocrisia e tanto. Tal discussão é tão surrealista pra mim, que dispensa essa própria publicação. Porém esse é um meio de ridicularizar mais ainda esse tema desnecessário.

Entenda que toda essa algazarra gira em torno de qual nomeclatura deve se usar para o departamento, setor, segmento, enfim, alega-se que o termo Recursos Humanos (atualmente Gestão de Pessoas) já não é mais adequado pois as pessoas não podem ser tratadas como recursos e não podem ser geridas. Ora, o que há de errado nisso? Para uma organização as pessoas são sim recursos. Recursos tão importantes quanto os outros, porém com qualidades e classificações distintas e especiais. Tanto são recursos que têm um valor financeiro mensurável. É verdade que devemos distingui-las de objetos, pois objetos não reagem à estímulos - à controversas, se tratar seus equipamentos mal, não vão durar muito tempo. O mesmo acontece com funcionários, caso os trate mal, não vão durar muito tempo.

Ao meu ver, o nome pouco importa. Importa a consciência de que não é feio nem desumano ter os funcionários como maquinas ou recursos. Recursos que são necessárias pra vida da empresa. O problema não está em tratar as pessoas como recursos, e sim em não respeitar seus recursos. Tenho amigos que tratam seu carro, celular, computador como achados na rua. Deixam o carro dois meses sem lavar, dirigem de qualquer jeito, enfiam o carro em qualquer vala, o celular cai a toda hora. Pra mim quem não cuida do carro, também não cuida dos seus funcionários. Trata-se de filosofia de vida. Assim como um carro, seu funcionário - lhe custa caro - é necessário para seu bom fluxo de atividades diárias - caso você não cuide dele, ele poderá te deixar na mão num momento importante.

É evidente que essa analogia é meio estúpida, mas dá pra ter uma idéia de que um bom gestor ou melhor, uma boa pessoa, deve tratar com cuidado e perícia tudo aquilo que lhe rodeia, sejam objetos ou pessoas.

Por fim, chega desse excesso de cautela, cuidado demais amarra as pessoas. Basta respeito e bom trato. Além disso, de nada adianta mudar a placa do departamento se na prática continua tratando seus recursos como descartáveis.

Estrutura Operacional De Assessoria Contábil 3

O próximo modelo de estrutura operacional é bastante usado, mas não por assessorias contábeis, por empresas em geral que têm seu próprio departamento contábil. Empresas grandes normalmente optam por ter sua própria contabilidade por duas razões:

1- Grande volume diário de despesas e vendas - o que tornaria cara a contratação de um escritório;

2- O contador exerce não só funções contábeis, mas também gerenciais e analíticas, fazendo parte de comissões da diretoria e conselhos;

Existem diversos benefícios em ter uma contabilidade interna, porem, como nem tudo é perfeito, também existe contrapontos. Mais a frente, em outra publicação, escreverei sobre o mercado de contabilidade e sua terceirização, assim ficará melhor para entender os pontos fortes e fracos dessa comparação. O que nos interessa agora é entender como funciona e por que esse terceiro modelo é usado por tais empresas.

Conforme demonstra o organograma, há a extinção do departamento fiscal. Ora, o que é o departamento fiscal, se não uma extensão da contabilidade?

O destino da contabilidade, com a grande disseminação do outsourcing*, foi o desapropriamento do conhecimento fiscal/tributário por parte de muitos contabilistas. Houve um rompimento entre contabilidade e tributos, o que até então deveria ser uma coisa só conforme mostra o esquema acima.

Infelizmente para o atendimento em grande quantidade, esse modelo é ultrapassado, pois deixa na mão de apenas um profissional todo conhecimento da empresa assistida. Aparentemente essa é uma vantagem, pois voltamos ao conceito de centralização da informação e sinergia entre tributos e contabilidade. Porém quem está na área sabe que isso é praticamente inviável para assessorias. O volume de obrigações fiscais tem crescido mensalmente com exigência de novas declarações e novos métodos de trabalho. Além disso, administrativamente isso é péssimo - quanto maior for a dependência da empresa para com um funcionário, maior será a dificuldade na falta deste. Dica: Evite criar funcionários insubstituíveis. Para a evolução de um empreendimento, nada poderá ser insubstituível, nem mesmo um cliente.

Por outro lado, caso seu escritório seja pequeno e você não seja ambicioso, considere esse modelo. Você poderá dar mais autonomia à sua equipe. Um único contador poderá cuidar de uma dúzia de empresas de volume médio baixo sendo responsável pela área fiscal e contábil. Neste contexto você poderá tomar parte das informações e estar por dentro de cada serviço, sem que fique dependente da equipe.

Em alguns casos, você pode oferecer a um ou alguns clientes especiais (grandes empresas que optaram pelo outsourcig) um contador trabalhando em sua sede. Vale à pena, em contratos que tenham grande volume de lançamentos, manter o contador na sede. Você economizará em estrutura operacional e dará a um cliente que teoricamente não precisa de você um bom motivo para contratar-lhe. Você pode colocar um assistente de nível mediano e prestar supervisão semanalmente ou mensalmente. Dará ao cliente a comodidade de um departamento interno com um custo reduzido para ele e uma bela receita para você.

Outra opção é enviar o assistente uma ou duas vezes na semana ao cliente. Essa já não me cativa tanto, pois gera instabilidade na execução do serviço - o assistente fica meio solto. Dá margem a atrasos e tomará mais tempo de gerentes.

Observe que já dei alguns bons motivos para usar esse terceiro modelo. A questão é entender qual sua expectativa para seu negócio de que forma você quer crescer. Se você tem grandes clientes, vale à pena usar um pouco desse modelo. Se você tem clientes medianos, esse modelo não é interessante, pois tomaria muito tempo de um contador fazer as tarefas fiscais e contábeis, trazendo custo adicional com contratação para você atender sua carteira. Se você tem muitos clientes pequenos: médicos, advogados, profissionais liberais, consultores, vale a pena adotar esse esquema, pois o serviço da contabilidade é quase inexistente, são poucas ou nenhumas despesas administrativas, além disso, esse perfil de cliente só contrata a contabilidade por conta dos tributos.

Bem pessoal esses foram os três modelos de assessoria de contabilidade que visualizei. Obviamente existem outras variações, porem essas são as mais usadas em termos operacionais.

O envolvimento do departamento de procuradoria também é bastante relativo à estrutura operacional e influencia diretamente na qualidade dos serviços de contabilidade, no entanto preferi deixar para falar exclusivamente deste departamento mais para frente.

Espero que tenham conseguido entender as comparações e imaginá-las em seu escritório ou empreendimento, sendo este contábil ou não, fazendo analogias e assimilações. 

Até a próxima!

* Outsourcing: do inglês, "sourcing" - recurso, e "out" - externo, significa no contexto organizacional, obter os recursos necessários ao andamento da atividade oferecida fora da empresa, 

ou seja, de forma terceirizada, através da contratação de uma outra organização com conhecimento profundo e especializado no recurso. Ex.: contrata-se uma empresa de assessoria em limpeza para ficar responsável pela limpeza e conservação ao invés de contratar uma equipe de funcionários para fazê-lo .

Estrutura Operacional De Assessoria Contábil 2

Dando prosseguimento aos mais distintos modelos de organograma de assessoria contábil, mostrarei um modelo que considero ideal em termos estruturais, porem foge um pouco da realidade do mercado. Mais adiante dará pra entender melhor o que quero dizer.

Observe que a unica mudança no sistema é que agora os departamentos não executam suas tarefas independentemente, e sim em conjunto. Em outras palavras, seriam criados grupos de trabalho de três integrantes (um contador, um assistente fiscal e um assistente trabalhista) para terem exatamente a mesma carteira de clientes. Lembrando que no modelo anterior, cada assistente em seu respectivo departamento tinha sua carteira individual, trabalhando sem sinergia.

No formato físico (chão de fabrica) haveriam duas possibilidades:

1. Um mix das três assessorias (contábil, fiscal e trabalhista) trabalhando em um único ambiente;
2. Departamentos separados como no modelo anterior;

Analisando as duas hipóteses acima verifiquei que a primeira propõe apenas uma desvantagem na prática em relação a outra: funcionários demais trabalhando num mesmo departamento. Porem isso poderia ser resolvido criando setores, ou seja, dois ou três grupos de trabalho por setor:

• Setor A - grupo 1, 2 e 3;
• Setor B - grupo 4, 5 e 6;
• Setor C - grupo 7,8 e 9;

OBS.: cada grupo teriam 3 assessores / os setores equivalem a ambientes separados.

Esse modelo mostra uma excelente tática operacional. Sinergia total entre os assistentes, diminuindo erros e melhorando a qualidade da informação. Possibilita o melhor gerenciamento da equipe por parte da gerência técnica, melhor gerenciamento dos dados digitais,  criação de pequenas redes virtuais de trabalho, dentre outras diversas vantagens do trabalho em equipe.

Comparando com o modelo anterior, há uma única desvantagem neste. Seria difícil mensurar e organizar o trabalho de cada equipe, pois as atividades de cada departamento diferem no volume e dificuldade, por exemplo, uma empresa que tem o volume e grau de dificuldade baixo no departamento fiscal, mas altíssimo no departamento trabalhista. Isso causaria um delay em torno da equipe, ou até uma ociosidade em alguns momentos, o que não acontece no primeiro modelo, pois não são equipes, e sim departamentos especializados trabalhando juntos, assim, quando um terminar suas tarefas, pode ajudar ao outro;

Uma grande vantagem que vale a pena destacar, é um sistemas de metas mais eficiente. Ambos modelos podem usar o sistema (mais tarde falarei sobre sistemas de metas para assessorias contábeis), mas neste o resultado se mostra melhor, pois a meta só é alcançada pelo grupo e não mais individualmente. Isso faz com que a equipe seja mais exigente consigo, além de beneficiar o cliente por completo. Isso fará com que assessores fiscais em alguns momentos ajudem o assessor trabalhista e vice-versa. Essa atitude transformará funcionários mono-técnicos em funcionários híbridos que podem ocupar lacunas em faltas e rotatividade.

Infelizmente, como dito no inicio do post, esse modelo não é usado no mercado por algumas razões justificáveis. A primeira é que a maioria das empresas de assessoria contábil são criadas e dirigidas por contadores os quais, com todo meu respeito, afinal sou filho de um, em sua maioria, não tem conhecimento gerencial e operacional. Assim, começam seu negócio com base no que conhecem do mercado. A outra razão, relaciona-se diretamente com a primeira que, seria um tanto quanto complicado alterar o modelo da estrutura operacional com a empresa em funcionamento.

Uma mudança de esquema operacional seria bem delicada. Teria de ser feita pacientemente à medida que clientes e funcionários fossem entrando/saindo. Os dois modelos poderiam funcionar em paralelo durante a transição para não causar impacto.

Na próxima postagem trarei mais um modelo operacional que não rivaliza com estes dois modelos. Caso hajam dúvidas, curiosidades fiquem a vontade para usar o campo do comentário.

Estrutura Operacional De Assessoria Contábil 1

Um dos assuntos que sempre me causaram questionamento foi o organograma de uma empresa de assessoria contábil.

Existem diversos modelo para funcionar com qualidade e eficiência. Porem, qual o mais adequado? Qual tem maior performance? Qual representa maior segurança na execução das rotinas?

É uma pergunta difícil, pois cada modelo tem suas vantagens e desvantagens. Eis abaixo o modelo clássico, classificado aqui como o primeiro esquema operacional

Neste esquema todos os departamentos operacionais (Contábil / Trabalhista / Fiscal) têm independência, executam suas tarefas de acordo com suas respectivas obrigações e vencimentos.

Vantagens:

• Maior divisão de tarefas entre funcionários de departamentos diferentes;
• O departamento de contabilidade funciona como auditoria uma vez que recebe os cálculos e declarações dos outros departamentos. Isso dá a possibilidade de detectar erros;
• Menor quantidade de obrigações para cada funcionário fazendo com que sua carteira individual seja maior;
• Menor impacto na perda de profissionais. Como um assessor participa de apenas uma das três parcelas do processo produtivo, sua substituição pode ser feita mais facilmente;

Desvantagens:

• Perda de foco. Três funcionários cuidam da mesma empresa. Isso faz com que a informação tenha que passar pelos três, o cliente e a gerência tenha que consultar e cobrar de três assessores;
• Re-trabalho. A contabilidade, por não participar diretamente do processo produtivo dos outros departamentos, tem que refazer parte do trabalho por medida de segurança;
• Perda de centralização da informação;
• Carteira individual de cada assessor tem um maior número de empresas. Isso faz com que este perca foco e lhe impeça de dar uma assessoria diferenciada e personalizada;

Esse é o esquema mais adotado pelas empresas de assessoria. Normalmente há uma liderança gerencial ou a própria diretoria lidera e personaliza o atendimento das empresas que procuram isso.

O esquema é inspirado nas teorias da administração clássica, especificamente a teoria criada por Frederick Taylor (1856-1915) que no ramo industrial constatou que os trabalhadores deveriam se organizar de forma sistematizada, onde cada um desenvolveria uma atividade especifica, dando ênfase à aceleração do processo produtivo. Cada trabalhador seria premiado pelo cumprimento de suas tarefas no menor tempo possível.

Logo mais, o Henry Ford (1863-1947) pioneiro da indústria automobilística desenvolveu seu esquema industrial baseado na linha de montagem para gerar uma grande produção que deveria ser consumida em massa - produção em larga escala.

À seguir, na próxima postagem, um outro esquema de organograma.

Bem vindo!

Seja bem vindo ao meu blog! Administrando Contabilidade - aqui farei comentários, críticas e análises dos mais diversos assuntos que dizem respeito ao negócio da contabilidade.

É muito importante deixar claro que este blog não tem uma abordagem técnica e sim gerencial, levando em consideração, é óbvio, a sistemática contábil por esta influenciar diretamente na administração desse negócio. Minha intenção é discutir e comentar assuntos relacionados à gestão de empresas de contabilidade, trazendo casos reais que envolvem desde relacionamento com o cliente e com os profissionais da área, até o cronograma de operações e sua logística.

Espero que o blog tenha ampla utilidade para os gestores e para os profissionais que pretender empreender nesta área. Que possamos através daqui, tirar boas resoluções para as mais adversas situações dos profissionais da área.